Pesquisas recentes revelam que um executivo passa, em média, por vinte situações adversas ao dia. Este fato não seria preocupante se a mesma pesquisa não indicasse que, há dez anos, este número era 50% menor. Ou seja, cada vez mais somos desafiados em nossas vidas profissional e pessoal. As metas são mais ousadas e assumir riscos é condição para que um executivo atinja alta performance. Nessas condições, as áreas de desenvolvimento humano têm sido responsáveis por encontrar ferramentas que resolvam esta missão com sucesso.
Por muitos anos, tempo e dinheiro foram investidos na capacitação de executivos por meio de programas de treinamento e formação. Foi o apogeu dos famigerados MBAs. O executivo foi alvo de uma avalanche de informações de conhecimento geral. E aí cabe a questão: se houve todo este investimento, por que as adversidades não diminuíram no dia-a-dia e continuamos enfrentando tantos problemas? Quando um executivo é “motivado” a participar de um MBA há, sem dúvida, um ganho considerável em relação à sua amplitude de conhecimentos. Entretanto, outros pontos fracos - e muito importantes - não são trabalhados.
Quantos executivos não sabem lidar com problemas cotidianos? Quantos perdem a calma em uma situação de tensão e muitas vezes prejudicam-se por isto? Quantos não conseguem desenvolver a habilidade de ouvir seus colaboradores e pares e, com isso, são rotulados de arrogantes, prepotentes e centralizadores? Quantos não conseguem dar um feedback efetivo? Estes aspectos, entre tantos outros, não podem ser trabalhados somente em sala de aula.
Uma das ferramentas criadas para aumentar a performance executiva das pessoas, trabalhando estes pontos, é o que chamamos de coaching. Trata-se de um programa onde um coach (ou, como eu gosto de chamar, personal trainer) trabalha o executivo de forma que este seja incentivado a alcançar seus objetivos em curto espaço de tempo. Quando os programas de coaching começaram a ser difundidos e utilizados, aconteceram os primeiros problemas e que devem ser aqui desmistificados. Alguns profissionais confundiram o coaching com terapia e, conseqüentemente, transmitiram a idéia de que quem participa de um programa de coaching está tratando de alguma fobia ou neurose do passado. Vamos esclarecer alguns mitos:
Coaching NÃO é terapia. Coaching trata da situação presente e futura do executivo, não tem a função de analisar situações passadas e que, em alguns casos, necessitam de outro procedimento (por exemplo: terapia).
Fazer coaching é ter um consultor particular. O coach (ou personal trainer) deve saber tirar o melhor de você. Ele pode até lhe dar sugestões, mas as respostas devem ser suas. Você deve saber encontrar suas próprias saídas. A melhor definição que encontrei para coaching foi dada por Timothy Gallwey, um professor de Harvard e especialista em tênis: “o papel do coach é liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la”. Segundo Gallwey, o maior inimigo dentro de uma quadra não está do outro lado da rede, mas dentro de cada um de nós. A derrota ou a vitória depende única e exclusivamente de nosso poder interior.
Existem bons exemplos do uso efetivo do coaching executivo no Brasil. Milton Luís Pereira é diretor de desenvolvimento humano da Serasa, empresa ganhadora de diversos prêmios relativos à gestão de negócios. Ele comenta que o processo de desenvolver habilidades através de sessões de coaching nasceu há oito anos e que, desde então, mais de duzentos executivos da Serasa já passaram por ele. Milton conta que no início houve certa resistência e que esta foi quebrada aos poucos, na medida em que os resultados foram alcançados.

Para dar o exemplo, Milton foi um dos primeiros voluntários a passar pelo processo. Foi necessário um certo grau de esforço para deixar claro às pessoas que o objetivo era melhorar aspectos de liderança, preservando as particularidade