O jogo The Sims, criado em fevereiro de 2000 pelo designer de jogos Will Wright, é uma simulação de vida, no qual o jogador é encorajado a tomar suas próprias decisões. Em março de 2002 a Eletronic Arts, empresa responsável pelo jogo, anunciou que The Sims era o simulador mais vendido do mundo. Para o salão do automóvel de 2010 a Fiat pretende apresentar o primeiro carro conceito do mundo, concebido totalmente através de Creative Commons, em um setor do mercado no qual o segredo e a espionagem industrial são quase tradições.

Cada geração é produto de contextos históricos diferentes e tem seu próprio conjunto de valores e comportamentos. Em outras palavras: o mundo muda; as pessoas (e o que as motiva) mudam. Então, ao nos depararmos com o The Sims ou o projeto Fiatmio, ou ainda com a Wikipedia e o projeto Linux, devemos perguntar à que valores e comportamentos esses "fenômenos" respondem para sabermos o que motiva as pessoas dessa nova geração.

Segundo o professor da Fundação Dom Cabral, Ricardo Carvalho, em entrevista para o IT Web, a geração de hoje "chega com novos valores, novas formas de ser, e as empresas não estavam preparadas para isso". Então, quem são eles? Quais são seus valores e como se comportam? O que empresas como Chemtech ou Petrobrás perceberam sobre essa nova geração que as colocaram em primeiro lugar no ranking da preferência dos jovens?

Tudo é o que eles querem e não se contentam com menos. Os profissionais da chamada geração Y são ambiciosos e procuram por carreiras que lhes proporcionem um rápido desenvolvimento profissional. Para isso, estão dispostos a adaptar-se sempre, sabem que a única coisa certa é que as coisas mudam. Sendo assim, demandam novas oportunidades para aprender e novas responsabilidades com uma freqüência muito maior do que as organizações estavam acostumadas.
Se bem gerenciado, esse profissional trará muitas vantagens para a organização no que se refere à inovação e competitividade. Mas atenção! Não se trata de tudo a qualquer custo. Eles procuram sentido naquilo que fazem e agem muito mais pela consciência do que pela obediência. E ainda conseguem fazer tudo com alegria, bom humor e informalidade.

Ao mesmo tempo

Os profissionais dessa geração têm uma capacidade incrível para fazer muitas coisas ao mesmo tempo: eles terminam um relatório importante enquanto tiram dúvida de um colega pelo celular e conversam com um amigo no GoogleTalk. E sim, eles conseguem fazer tudo isso sem perda de qualidade do trabalho e equilibrando muito bem a vida profissional e a pessoal, já que as duas têm a mesma importância para eles. Trabalhar em projetos que possam ser divididos em atividades com começo meio e fim e que lhes possibilitem fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo é o ideal. E as organizações podem potencializar ao máximo essa característica.

Agora!

Esses profissionais têm pressa e simplesmente não entendem um processo decisório lento nem desejam envolver-se em atividades que o façam perder tempo. Não espere que sigam regras bobas ou sem objetivo claro e muito menos que se prendam a atividades repetitivas: muito antes do que você imagina encontrarão um atalho para fazer a mesma coisa, mais rápido e com mais qualidade. Aliás, os profissionais dessa geração não aceitam desempenho medíocre. Mudança é seu sobrenome e qualidade é seu nome do meio.

Políticas claras para ascensão na carreira, prêmios em forma de cursos de formação ou certificações técnicas, planos de comunicação claros e bem estruturados, gestão por competências, não há receita pronta. Mas compreender melhor esses profissionais, seus motivadores e seus comportamentos levará as organizações a encontrarem a melhor forma de retê-los.

Mas todos os profissionais serão assim? Há volta? São mesmo esses os profissionais que as empresas terão que gerenciar atrair e reter? Em 2001, quando se discutia o estouro da bolha das pontocom, Don Tapscott, escreveu o artigo Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet). Nele, criticava a posição de Michael Porter, que defendia que a internet seria apenas mais uma ferramenta na mão das empresas e que a forma tradicional de se conceber a estratégia precisava ser resgatada já que a "nova economia" não existiria. Tapscott, por sua vez, dizia que a forte integração entre empresas e pessoas seria a característica de uma nova forma de economia, cuja expressão máxima era a internet e propunha que as empresas revissem seus modelos de negócio a partir desta nova perspectiva.

Bem, parece que Tapscott estava certo e as características da geração Y atestam as transformações sociais que vivemos. São esses "caras" que vão gerenciar as empresas no futuro. Mas eles também podem ser bons agora. E estão batendo à sua porta...

Por Luciana Priosta (consultora da CC&G Gestão de Pessoas, graduada em Ciências Sociais (Unicamp), com especialização em Ciência Política e pós-graduada em Gestão Estratégica de Pessoas (INPG))